Estratégias de Diversificação Corporativa.
Um dono de uma loja de animais que está começando um negócio de passear com cães é um exemplo de diversificação.
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1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de Diversificação de Negócios 2 [Estratégia de Nível Corporativo] | Tipos de Estratégia de Nível Corporativo 3 [Estratégia de Diversificação de Produto] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Benefícios] | Benefícios & amp; Riscos de Diversificação.
Quanto mais antigo seu negócio ficar, mais difícil será aumentar a participação de mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. Diversificar em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal sofrer uma queda temporária ou de longo prazo. Analise as estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete seu negócio principal para alcançá-las.
Diversificação.
Diversificação significa ramificar-se em novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tem um restaurante em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. A adição de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.
Razões para Diversificação.
Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos pelos quais você está pensando em fazê-lo. Você pode ter um excesso de capital que não pode colocar no seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que poderia ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter criado relacionamentos comerciais ou uma base de clientes que facilitam a entrada em um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que está considerando diversificar, é possível observar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.
Estratégias Relacionadas vs. Não Relacionadas.
Ao considerar a diversificação, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá que oferece serviços de cuidados pessoais. Entrar em um novo mercado, como uma pet sitter abrindo uma empresa de paisagismo, oferece mais proteção contra uma recessão em uma indústria específica. Mudar para um negócio relacionado pode prejudicar sua marca se o novo esforço falhar. Começar um negócio em uma área completamente nova geralmente exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.
Diversificação de marca.
Em alguns casos, você pode diversificar com a venda do mesmo produto, ou de um produto similar, com um nome diferente. Uma loja de roupas femininas que acrescente roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em roupas femininas de alta qualidade. Abrir uma segunda loja com outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica sua empresa. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo abrindo uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.
Considerações
Ao escolher estratégias de diversificação, examine sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se pode adicionar novos clientes vendendo-os um produto semelhante a um preço diferente ou com um nome diferente. Analise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de inicialização. Calcule os custos operacionais contínuos e enfatize sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode oferecer suporte a duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos competindo com a outra se você vender itens semelhantes.
Referências (2)
Sobre o autor.
Sam Ashe-Edmunds escreve e leciona há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo do C-Suite, atuando em várias diretorias sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência esportiva internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds é bacharel em jornalismo.
Créditos fotográficos.
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Estratégia Corporativa: Diversificação Relacionada e Não Relacionada.
ИГРАТЬ.
(2) De uma maneira que permita a diferenciação e dê às opções de preços da empresa.
(3) De uma maneira que ajude a empresa a gerenciar melhor a rivalidade do setor - para aumentar a lucratividade.
(2) Alavancar competências para criar unidades de negócios em novos setores.
(3) Formar recursos entre unidades de negócios para realizar sinergias ou economias de escopo.
(4) Use o agrupamento de produtos.
(5) Utilizar competências organizacionais gerais que aumentem o desempenho de todas as unidades de negócios de uma empresa.
- As empresas que baseiam sua estratégia de diversificação na transferência de competências tendem a adquirir novos negócios relacionados a suas atividades existentes devido a semelhanças entre uma ou mais de suas funções de cadeia de valor.
- A competência estratégica que está sendo transferida deve ter uma verdadeira vantagem estratégica.
- Freqüentemente baseado em tecnologia.
- Quando as empresas podem compartilhar seus recursos ou capacidades nas unidades de negócios, ela reduz sua estrutura de custos em comparação a uma empresa que opera em apenas um setor e arca com todo o custo de desenvolvimento de recursos e capacidades.
- Permite que a empresa forneça um pacote completo de produtos relacionados.
- os consumidores querem obter a conveniência e reduzir o preço de um pacote de produtos relacionados.
(2) Capacidades de design organizacional.
(3) Capacidades estratégicas.
- Essas empresas são capazes de promover o empreendedorismo porque possuem uma cultura organizacional que estimula os gestores a agir de forma empreendedora.
- Principal fator que influencia a capacidade empreendedora da empresa.
- Um importante determinante da capacidade de uma empresa para criar as competências funcionais que lhe conferem uma vantagem competitiva.
- Eles devem possuir as habilidades de governança intangíveis, difíceis de definir, necessárias para gerenciar diferentes unidades de negócios de uma maneira que permita que essas unidades tenham um desempenho melhor do que se fossem empresas independentes.
- Habilidade importante é a capacidade de diagnosticar a origem subjacente dos problemas de uma unidade de negócios com desempenho insatisfatório e, em seguida, entender como proceder para resolver esses problemas.
- Também é importante que os gerentes de topo possam identificar empresas ineficientes e mal administradas em outros setores e, em seguida, adquiri-las e reestruturá-las para melhorar seu desempenho - e, portanto, a rentabilidade da corporação total.
(2) A nova equipe de alta gerência vende ativos caros, como divisões de baixo desempenho, jatos executivos e sedes corporativas elaboradas; também encerra gerentes e funcionários para reduzir a estrutura de custos.
(3) O novo TMT trabalha para elaborar novas estratégias para melhorar o desempenho das operações do negócio adquirido e melhorar sua eficiência, qualidade, capacidade de inovação e capacidade de resposta ao cliente.
(4) Para motivar o novo TMT e outros funcionários da empresa adquirida a trabalhar em prol de metas, um sistema de desempenho pago pela empresa, vinculado à lucratividade, introduzido para recompensar funcionários em todos os níveis por seu trabalho árduo.
(5) empresa Adquirente estabelece & quot; esticar & quot; metas para os funcionários em todos os níveis, que são desafiadoras, difíceis de obter metas que forçam os funcionários de todos os níveis a trabalhar para aumentar a eficiência e a eficácia da empresa.
(6) O novo TMT entende claramente que, se não conseguirem aumentar o desempenho de sua divisão e atingir essas metas de alongamento dentro de um período de tempo acordado, elas serão substituídas.
- Diversificação por razões erradas: alguns gerentes se recusam a reconhecer que suas empresas estão falhando, optando por manter, em vez de alienar.
- Diversificação excessiva que resulta em aumento de custos burocráticos.
- Coordenação entre empresas.
- As competências da empresa podem ser aplicadas em um grande número de indústrias.
- A empresa possui capacidades estratégicas superiores que permitem manter sob controle rigoroso os custos burocráticos.
- As competências funcionais de cada unidade de negócios têm poucas aplicações úteis em todos os setores, mas os principais gerentes da empresa são qualificados para aumentar a lucratividade dos negócios mal administrados.
- Os gerentes da empresa usam suas competências superiores de gerenciamento estratégico para melhorar a vantagem competitiva de suas unidades de negócios e manter sob controle os custos burocráticos.
- Má comercialização do produto do novo empreendimento.
- Má gestão corporativa da nova divisão de empreendimentos.
- Os principais gerentes da empresa devem trabalhar com a R & amp; D para desenvolver e aprimorar continuamente o modelo e as estratégias de negócios.
- A empresa deve promover vínculos estreitos entre P & D e marketing para aumentar a lucratividade que o novo produto será um sucesso comercial no futuro.
- Formas atraentes de entrar em uma indústria que é protegida por altas barreiras à entrada.
- As empresas freqüentemente superestimam os benefícios econômicos potenciais de uma aquisição.
Aquisições tendem a ser tão caras que não aumentam a rentabilidade futura.
- As empresas geralmente negligenciam o rastreamento de suas metas de aquisição e acabam reconhecendo problemas importantes em seus modelos de negócios.
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Estratégia Corporativa para Formular e Implementar Diversificação Relacionada e Não Relacionada.
Uma empresa buscará estratégias de diversificação relacionadas estabelecendo uma unidade de negócios em um novo setor que esteja relacionado, com base em que sua meta para essa estratégia é obter os benefícios de transferir e alavancar competências distintas, compartilhar recursos e agrupar produtos; Por outro lado, a diversificação não relacionada visa aumentar os lucros através da implantação de competências organizacionais gerais em novas unidades de negócio, sem a intenção de transferir ou alavancar competências entre essas unidades de negócio.
Um exemplo de fabricante de eletrônicos podemos citar os instrumentos musicais da Fender, onde eles têm uma diversificação relacionada fornecendo aos seus clientes cabos, cordas, instrumentos de guitarra, amplificadores, teclados e uma ampla gama de eletrônicos que atendem ao negócio musical; Agora, na empresa marítima Ocean, podemos citar a US Shipping, que oferece transporte marítimo em todo o mundo, transporte de carga nacional e frete aéreo internacional e transporte de carga aérea.
Para entrar em um novo mercado ou indústria através da estratégia de integração de aquisição vertical, quando uma empresa não tem as competências muito distintas para competir em uma nova indústria; é uma forma mais rápida de estabelecer uma presença significativa no mercado, menos arriscada e uma forma atraente de entrar em uma indústria protegida por altas barreiras à entrada, o que pode ser uma diferenciação de produto, vantagens de custo absoluto e economias de escala; os novos empreendimentos internos são preferidos como modo de entrada para entrar em uma indústria recente ou embrionária, em que nenhuma empresa desenvolveu ainda as competências ou o modelo de negócios que lhe conferem uma posição dominante em determinada indústria.
Se a IBM planeja entrar no negócio de telefonia celular, eu recomendaria usar o modo de entrada da Joint Venture, porque o negócio de telefonia celular ainda está em fase de crescimento e permite que a IBM compartilhe os custos e riscos com o parceiro de negócios associado, compartilhando suas habilidades hardware e software, para reduzir custos.
Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:
Qual Estratégia é Mais Adequada ao Seu Negócio?
Entenda as diferenças entre a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada antes de investir. Para diversificar seu negócio, seus mercados ou seus produtos podem ser caros; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.
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Por que diversificar?
Uma análise de diversificação precisa demonstrar e apoiar que o negócio obterá um retorno sobre o investimento que mais do que compense o risco e o custo.
O proprietário de uma empresa precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, para alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que se alinhe com o plano estratégico do negócio.
A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.
O que é Diversificação Relacionada?
É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa telefônica que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio adquirindo outra empresa sem fio está participando da diversificação relacionada.
Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender os negócios e de saber quais são as oportunidades e ameaças do setor; no entanto, várias aquisições relacionadas não fornecem os benefícios ou retornos originalmente previstos.
Por quê? Geralmente, é porque a análise de diversificação subestima o custo de alguns dos problemas mais sutis: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, tratamento de funcionários. demissões e rescisões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode superestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.
O que é diversificação não relacionada?
É quando uma empresa adiciona linhas de produtos ou mercados novos ou não relacionados. Por exemplo, a mesma companhia telefônica pode decidir entrar no negócio de televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto com o negócio existente.
Por que uma empresa gostaria de se envolver em uma diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante um período de calmaria sazonal. O driver para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.
Diversificação Eficiente:
Certifique-se de rever os custos e benefícios do investimento.
em novos equipamentos; em custos de economia de trabalho; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.
Seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?
Avalie a oportunidade para um bom retorno:
Novos mercados e novos produtos ou serviços são geralmente boas oportunidades de diversificação; mas considere estas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor única global muito mais forte.
A adição de novos produtos ou serviços oferece a você uma oportunidade alavancada?
Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.
Por quê? Porque seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico upstream (mesmo cliente final) e combinados com serviços de empacotamento downstream (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você terá economizado tempo e dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente 'compre' em uma única parada (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).
Se você estiver preparado (e habilitado) para investir em seus negócios durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho de negócios para acompanhar os custos e os benefícios esperados.
Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme planejado.
Certifique-se de criar essas medidas de negócios, configurar relatórios (mesmo que seja um processo manual) e certifique-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.
Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.
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Leia mais a relação das análises com a estratégia no seu negócio:
Analise os critérios necessários para criar uma análise de cadeia de valor para o seu negócio.
Entenda a importância da Estratégia de Pequenos Negócios e o relacionamento das Fusões Verticais para o crescimento de seus negócios.
Mais recursos empresariais E-zine.
A importância da estratégia.
Por que a estratégia é importante para o seu negócio?
Porque isso permite que você entenda mais claramente o que você precisa fazer para mais sua operação na direção que você precisa, e quer, para ir.
Fazer uma análise e uma análise completas permitirá que você implemente estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
Resultados e Estratégia.
Definição do modelo de negócios: é diferente.
O tipo de planejamento tático que você conclui ao elaborar estratégias é importante porque força você a fazer escolhas difíceis e a tomar decisões difíceis.
(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio no fornecimento da proposta de valor - para participar de um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).
Anote também suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).
O plano de ação é o seu roteiro. Você deve garantir que você está gerenciando a direção que você toma.
Uma vez iniciado este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz de fazer; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.
E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e adaptado à medida que as condições de mercado e econômicas mudam.
O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições para acompanhar os resultados.
Administração.
Ferramentas para Planejamento Estratégico.
Comece com sua análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças).
Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns fazem o SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para o seu negócio seja incorporada em suas metas e objetivos.
Realize uma análise de oportunidade de mercado e procure por necessidades não atendidas que estejam alinhadas com seus objetivos.
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Planejamento Estratégico: Diversificação.
Kit de planejamento estratégico para manequins, 2ª edição.
A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes você só precisa sair e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola que entra no negócio da água; ou uma empresa química indo para o negócio de fornecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, são exemplos de diversificação. (A polca estaria diversificando seu portfólio de dança, mas é outro livro completamente diferente.)
Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucas as usam como forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com ciclos de vida de novos produtos e tornando os existentes obsoletos.
Ao fazer isso, as empresas lançam novos produtos desenvolvidos não apenas para os clientes atuais, mas também para os novos. Para executar essa estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.
Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode estar relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada faz mais sentido do que não relacionada, porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam comprando empresas não relacionadas.
Como discutido abaixo, esta figura resume as razões para diversificação relacionada e não relacionada.
Diversificação relacionada.
Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que essa estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou a vantagem competitiva que já estabeleceu.
Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, tem mais de 300 empresas que levam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente em viagens espaciais & # 8212; são apenas alguns exemplos. Essa estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.
Diversificação não relacionada.
A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os pontos fortes ou fracos de seus negócios atuais. É mais sobre não colocar todos os ovos na mesma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger-se contra perdas. Muitos empreendedores executam essa estratégia inconscientemente envolvendo-se em negócios múltiplos e não relacionados. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias no nível do mercado.
Hipoteticamente, digamos que o proprietário de uma empresa local de consultoria de TI tenha decidido assumir uma lanchonete falida porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas por acidente, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Ele agora está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.
Blog do CG-Wufverines.
Lutar contra os comunistas e discutir a estratégia e ética empresarial desde 2010.
Estratégia Corporativa - Criando Valor Através da Diversificação.
“As habilidades que resultam na identificação ou desenvolvimento de uma oportunidade não são as mesmas que as necessárias para lucrar ou 'explorar' a oportunidade.” (Harreld, O'Reilly III, & Tushman, 2007)
CEO, Berkeley Research Group.
A estratégia em nível corporativo se concentra em duas questões-chave, mas relacionadas: em que empresas a corporação deve competir e como a corporação pode gerenciá-las de maneira sinérgica para maximizar o valor (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010). A diversificação é fundamental para determinar em quais empresas se envolver, se estão relacionadas por meio de sua capacidade de alavancar competências essenciais e atividades compartilhadas para entrar em um negócio diferente ou não relacionado. As empresas podem obter sinergia na diversificação, alavancando competências essenciais, compartilhando atividades, reunindo poder de negociação, integração vertical, criação de filhos e reestruturação. Duas formas comuns de alcançar a diversificação são por meio de fusões e aquisições.
Dess, Lumpkin e Eisner explicam bem quando comparam as principais competências com uma árvore. Enquanto o tronco e os membros representam os principais produtos de uma empresa e as folhas e flores representam produtos finais, as principais competências são as raízes da árvore. As raízes fornecem o alimento para o núcleo e os produtos finais, mas não são facilmente visíveis quando se olha para a árvore como um todo. No entanto, as competências raízes / núcleo são a cola que mantém o negócio unido. Para que as competências essenciais criem valor para o negócio, ele deve atender a três critérios:
A competência principal deve aumentar a vantagem competitiva da empresa, criando valor para o cliente. Os diferentes negócios dentro da corporação devem ser similares de pelo menos uma maneira relacionada às competências essenciais. As competências centrais devem ser difíceis de replicar ou imitar pelos concorrentes.
A Siemens é um exemplo de uma empresa que encontrou sua principal competência na compreensão de elétrons. Empresa que construiu as primeiras linhas telegráficas de longa distância da Europa, cresceu para encontrar usos para elétrons em diferentes setores: setor da indústria (iluminação, automação, integração de sistemas), setor de energia (geração e transmissão de energia) e setor de saúde / dispositivos de diagnóstico) (Raghavan, 2009).
Além das competências essenciais, as corporações também podem obter sinergia entre suas unidades de negócios compartilhando atividades. Exemplos de atividades compartilhadas são instalações, canais de distribuição e forças de vendas. Normalmente, os benefícios para tal decisão seriam a redução de custos, bem como o aumento da receita e da diferenciação. No entanto, o texto de Dess, Lumpkin e Eisner adverte que esses gerentes devem ser cautelosos ao considerar atividades compartilhadas. O exemplo dado está relacionado aos carros e às percepções dos clientes sobre a qualidade e o prestígio da montadora da Mercedes, porque eles sentem que componentes e processos de produção comuns estavam sendo usados em duas divisões de automóveis (Mercedes e Chrysler).
Outra maneira de criar valor através da diversificação é através do poder de mercado. Os gerentes podem alavancar o poder de mercado por meio do poder de negociação combinado, bem como da integração vertical. As empresas que se beneficiam de ter uma empresa controladora forte podem usá-lo para fortalecer uma posição de barganha com fornecedores e clientes. Eles também podem usar o orçamento da empresa controladora para ajudar a financiar projetos adicionais ou campanhas publicitárias com os parceiros de negócios recém-adquiridos. A integração vertical tornou-se uma forma de expandir uma empresa, integrando a cadeia de fornecimento de maneira anterior e posterior. A Shaw Industries integrou com sucesso tanto para frente quanto para trás, adquirindo instalações de fabricação de fibra nos EUA para uso interno e vendas para outras manufaturas, bem como para varejistas que vendem seus produtos (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2010).
Há uma série de benefícios e riscos associados à integração vertical. Alguns dos benefícios são que as empresas podem garantir o fornecimento de matérias-primas ou canais de distribuição que podem ter custos flutuantes ao longo do tempo, processos administrativos e de aquisição são simplificados quando as empresas não precisam trabalhar com tantos fornecedores ou distribuidores, assim como as empresas podem obter acesso a novas oportunidades e tecnologias de negócios. Os riscos são os custos associados a despesas gerais, despesas e administração e uma perda de flexibilidade devido ao grande investimento feito em atividades de integração vertical. Dess, Lumpkin e Eisner (2010, p. 207 & # 8211; 208) sugerem cinco questões-chave a considerar ao tomar decisões de integração vertical:
A empresa está satisfeita com a qualidade do valor que seus atuais fornecedores / distribuidores estão fornecendo? Suas atividades na cadeia de valor da indústria que atualmente estão sendo terceirizadas podem ser uma fonte viável de lucros futuros? Existe um alto nível de estabilidade da indústria na demanda por produtos da organização? A empresa possui as competências necessárias para executar as estratégias de integração vertical? A iniciativa de integração vertical terá potenciais impactos negativos nos stakeholders da empresa?
Simonet (2007) argumenta que a indústria farmacêutica tentou tirar proveito da integração vertical a jusante, a fim de facilitar o acesso ao conhecimento e à informação sobre clientes e médicos, o que pode levar a pesquisas mais objetivas no futuro e um forte posicionamento futuro no mercado. . Ele também argumenta que a integração vertical a jusante na indústria farmacêutica levará as empresas participantes a adquirir uma vantagem competitiva por meio do acesso mais fácil e antecipado a seus mercados-alvo, como as HMOs. Como Porter afirma (2008), uma fonte de uma barreira à entrada é o acesso desigual aos canais de distribuição. Por meio da integração vertical a jusante, as empresas farmacêuticas estão dificultando a entrada de novos competidores na indústria, controlando alguns dos canais de distribuição.
Com diversificação não relacionada, os benefícios são obtidos de relacionamentos verticais ou hierárquicos. Os relacionamentos verticais criam sinergia por meio da interação do escritório corporativo com as unidades de negócios individuais. Normalmente, as fontes dessa sinergia vêm da criação de filhos e da reestruturação (ativo, capital e gerenciamento), bem como quando os gerentes veem a empresa como um portfólio de negócios e alocam recursos para capitalizar as metas corporativas, bem como o crescimento e o fluxo de caixa. .
Uma ferramenta de gerenciamento de portfólio comumente usada é a matriz de portfólio criada pelo The Boston Consulting Group. Essa matriz usa uma grade dois a dois para criar quatro quadrantes, cada um significando uma implicação diferente para as unidades de negócios estratégicas. Os quatro quadrantes são: estrelas, pontos de interrogação, vacas em dinheiro e cães. O objetivo de usar abordagens de estratégia de portfólio é criar valor para o acionista por meio da compreensão do negócio e da posição do negócio, a fim de alocar melhor os recursos. No entanto, como com todas as estratégias, existem limitações. A matriz de portfólio analisa apenas as unidades de negócios estratégicas em duas dimensões. Isso pode causar problemas futuros se os gerentes confiarem demais na representação gráfica e se aterem apenas a regras rígidas referentes à alocação de recursos. Enquanto Eisenhardt e Sull (2001) acreditam que um negócio pode se beneficiar de regras simples, eles explicaram que algumas estratégias se tornam obsoletas. Os gerentes, se usarem a matriz de portfólio, precisarão rever suas regras de alocação para garantir que não prejudiquem a produtividade futura.
Algumas corporações também podem optar por diversificar por meio de alianças estratégicas e joint ventures. Essas estratégias são vantajosas para entrar em novos mercados, reduzindo custos ao longo da cadeia de valor e desenvolvendo novas tecnologias (Dess, Lumpkin & Eisner, 2010). Mas os gerentes devem ser cautelosos. Existem numerosos estudos que demonstraram que a maioria das alianças falham - demonstrando que não atingiram as metas das empresas controladoras ou que fornecem benefícios estratégicos. (Kale & amp; Singh, 2009). Alianças e joint ventures dependem fortemente de comunicação e confiança entre parceiros, bem como ambas as partes sentem que a parceria é uma situação ganha-ganha. Kale e Singh (2009) afirmam que o sucesso de uma única aliança depende de fatores-chave que ocorrem em diferentes estágios de evolução da aliança: a fase de formação, a fase de projeto e a fase de pós-formação. Durante a fase de formação, os principais impulsionadores são que os parceiros devem ser complementares, comprometidos e compatíveis. Durante a fase de concepção, os principais impulsionadores são a participação acionária para determinar retornos de ações e supervisão hierárquica, disposições contratuais para determinar direitos, proteção de PI, obrigações e governança de alianças. Os principais impulsionadores da pós-formação estão gerenciando a coordenação entre os parceiros e desenvolvendo a confiança. Um exemplo atual criado por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) de uma aliança estratégica é entre a Kraft Foods e Gary Schwartzberg. O produto, agora chamado de Bagel-Fuls, incorpora o Queijo Creme à Filadélfia da Kraft Foods, com a ideia de café da manhã bagel de Schwartzberg de bagels recheados com cream cheese. Embora a Kraft tivesse trabalhado originalmente em uma ideia semelhante, eles não tinham a especialidade de fabricação de bagels que a Schwartzberg era capaz de oferecer, bem como seu processo patenteado para encapsular o cream cheese no bagel sem que ele escapasse durante o processo de cozimento. Portanto, uma aliança estratégica foi formada e o produto está sendo vendido atualmente em supermercados.
Finalmente, os gerentes podem optar por diversificar por meio de fusões e aquisições. Muitas empresas acham essa estratégia útil especialmente porque o mercado e a tecnologia mudam tão rapidamente. As fusões podem permitir que as empresas obtenham recursos valiosos para ajudar sua organização a expandir seus próprios produtos e serviços. Alguns gerentes podem optar por usar as atividades da M & A para consolidar o mercado e pressionar outras empresas a se fundirem. Os gerentes também podem usar as atividades de M & A para entrar em novos mercados e aumentar seu poder de mercado. As limitações das atividades de M & A incluem o preço premium quase necessário para pagar por uma aquisição, empresas concorrentes que copiam sinergias ou questões culturais que podem afetar a lucratividade futura.
Os gerentes devem agir no melhor interesse de seus acionistas. No entanto, isso nem sempre é o caso no mundo real dos negócios. Muitos motivos gerenciais podem corroer a criação de valor quando os gerentes começam a agir de acordo com seus próprios interesses e não com os interesses dos acionistas. Uma maneira pela qual o valor pode ser erodido é quando os gerentes aumentam sua corporação apenas pelo crescimento, tornando-se cegos pelo prestígio, em vez de analisar se é ou não benéfico para a empresa ou para os acionistas. Os principais exemplos podem ser vistos através dos colapsos éticos na Enron e na WorldCom. Os gerentes também devem estar cientes das táticas antitaqueridas, como greenmail, pára-quedas dourados e pílulas venenosas que geralmente ocorrem durante aquisições hostis quando as ações de uma empresa se tornam subvalorizadas e garantem que estão agindo com ética e dentro da lei.
O Greenmail, um giro no termo chantagem, começou quando os sindicatos começaram a organizar de cima para baixo para incentivar um contrato de pré-contratação que permitisse aos sindicatos representantes dos sindicatos, alavancando leis ambientais que poderiam retardar ou impedir as operações. O greenmail tem sido visto na indústria da construção civil e atualmente é um problema com contratos de construção federais sob o governo Obama, com algumas pessoas acreditando ser antiético enquanto outros acreditam que os fins justificam os meios (Birenbaum & amp; Friedenberg, 2010).
Uma empresa que integrou muitas estratégias corporativas é a IBM, referenciada em um artigo escrito por Harreld, O'Reilly III e Tushman (2007). Em meados dos anos 90, a IBM começou a perceber que a estratégia atual não estava funcionando - principalmente devido ao fato de que eles não sabiam como implementar estratégias de forma adequada. O novo CEO viu que haveria uma necessidade futura de atender melhor o cliente. Portanto, as empresas precisarão integrar melhor sua organização às necessidades dos clientes, para que possam solucionar melhor os problemas dos clientes. Eles entenderam a importância das competências essenciais e usaram o que tinham atualmente para criar o ângulo de foco do cliente. Eles assumiram uma posição estratégica que se concentra primeiro nas necessidades do cliente e na remoção das barreiras necessárias para ajudá-los. Vencer a concorrência é uma preocupação secundária.
No entanto, o artigo trouxe alguns pontos que o livro escrito por Dess, Lumpkin e Eisner (2010) não mencionou em seu capítulo sobre estratégia corporativa. Primeiro, o livro didático não aprofundou o papel que a equipe gerencial desempenha na formação e execução de estratégias. O manual também deve dedicar mais tempo às implicações e desafios da cultura com fusões e aquisições, bem como alinhamentos estratégicos. Embora seja brevemente mencionado (página 218), muito mais poderia ser dito sobre a mistura cultural, especialmente com o número de empresas que fazem negócios globalmente. Outra área sugerida para melhoria é a informação e ênfase na cooperação interdepartamental. Não é suficiente ter uma estratégia. Ele precisará ser implementado e implementado por pessoas de diferentes departamentos. Especificamente, mais informações sobre como coletar informações sobre o mercado para o posicionamento da empresa deveriam ter sido mencionadas. Finalmente, o texto precisava dar passos mais concretos. Não basta apenas entender os componentes da estratégia corporativa. Os gerentes precisarão saber quais são os passos específicos que precisam tomar para colocar a empresa no caminho certo.
Este livro é uma excelente referência para futuros alunos do MBA 580, mas não deve ser usado exclusivamente, pelas razões mencionadas acima. O livro é bem escrito e fornece amplos exemplos do mundo real de empresas que implementam estratégias. Os destaques da estratégia destacaram as empresas e o que elas estavam fazendo em relação à estratégia corporativa, fornecendo à nossa equipe uma base sólida sobre os fundamentos explicados durante o capítulo. No entanto, como mencionado no parágrafo anterior, o livro não é completo. Complementado com artigos de periódicos e resumos de notícias, este livro pode ser uma excelente ferramenta para entender os fundamentos da estratégia corporativa.
Birenbaum, C., & amp; Friedenberg, N. (2010). A evolução do greenmail sindical de construção: Legal e.
desenvolvimentos políticos, consequências adversas e dicas de combate. Revista de Direito de Relações com Funcionários, 47 (35), 46 - 60.
Dess, G., Lumpkin, G, & amp; Eisner, A. (2010). Gestão estratégica: Criando vantagens competitivas.
Nova Iorque, NY: McGraw-Hill / Irwin.
Eisenhardt, K. & amp; Sull, D. (2001). Estratégia como regras simples. Harvard Business Review, 79 (1), 106 - 116.
Harreld, J., O'Reilly III, C., & amp; Tushman, M. (2007). Capabilitite dinâmica na IBM: Direcionando a estratégia para.
açao. California Management Review, 49 (4), 21 - 43.
Kale, P. & amp; Singh, H. (2009). Gerenciando alianças estratégicas: o que sabemos agora e onde?
nós vamos daqui? Academy of Management Perspectives, 23 (3), 45 - 62.
Porter, M. (2008). As cinco forças competitivas que moldam a estratégia. Harvard Business Review, 86 (1), 78.
Raghavan, A. (2009). Hora de entregar as mercadorias. Revista Forbes. Retirado da World Wide Web em.
Simonet, D. (2007). As estratégias de integração vertical na indústria farmacêutica americana e.
a busca pelo poder de mercado. Concorrência & amp; Alterar 11 (1), 19 - 38.
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